Em abril de 2023, comecei um dos projetos mais desafiadores e significativos da minha trajetória profissional: construir uma marca de bebidas nos Estados Unidos, partindo praticamente do zero, com uma proposta de inovação ligada à Amazônia e à sustentabilidade.
A empresa é a Tupan Beverages, uma startup americana da qual sou cofundador e Chief Marketing Officer (CMO), além de atuar na direção criativa. Nosso propósito é transformar um subproduto da produção de açaí, frequentemente descartado, em bebidas que combinem qualidade, diferenciação e responsabilidade ambiental.
Desde então, tenho participado de decisões que vão muito além do marketing tradicional: criação da marca, posicionamento, desenvolvimento de produtos, fornecedores, certificações, tecnologia, canais de venda e preparação para o lançamento comercial.
Essa experiência vem reforçando algo em que sempre acreditei: marketing e branding não deveriam funcionar isoladamente da estratégia do negócio. Construir uma marca exige compreender aquilo que a empresa pretende entregar, como vai operar e por que deveria ser relevante para o mercado.
Como nasceu a ideia da Tupan Beverages
A ideia inicial surgiu de Anthony Prado, hoje nosso sócio e CFO, e Matheus de Campos, meu irmão e também sócio. Ambos possuem experiência no mercado financeiro americano e identificaram uma oportunidade em um produto que começava a ganhar espaço no Brasil, especialmente na região Norte: o café produzido a partir de caroços de açaí torrados.
A proposta era levar esse ingrediente ao mercado americano, tanto como uma alternativa ao café tradicional quanto como base para bebidas prontas para consumo, conhecidas como ready-to-drink (RTD).
Foi nesse momento que me convidaram para integrar o projeto e liderar a construção da marca, reunindo minha experiência em marketing, branding e estratégia digital.
Tínhamos uma oportunidade interessante, mas também um desafio: entrar em um mercado extremamente competitivo, com inúmeras marcas de bebidas disputando atenção, distribuição e espaço na preferência dos consumidores.
Antes de pensar em campanhas ou canais de venda, precisávamos definir o que tornaria nossa marca diferente.
O nascimento da marca: Tupan e The Taste of the Amazon
Uma das primeiras decisões que tomamos foi o nome.
Escolhemos Tupan, em referência a Tupã, figura associada ao trovão nas tradições tupi-guarani. Queríamos um nome curto, forte e conectado à origem amazônica dos ingredientes que pretendíamos utilizar.
A partir dessa escolha, comecei a desenvolver a identidade visual, os elementos gráficos, a narrativa e o posicionamento da empresa. Foi também quando criei o conceito The Taste of the Amazon, que se tornou o eixo central da marca.
A ideia nunca foi apenas vender uma bebida diferente. Queríamos construir uma marca capaz de conectar origem, biodiversidade, cultura, inovação e sustentabilidade em uma proposta reconhecível para o consumidor americano.
Essa visão orientou a criação do logotipo, dos grafismos inspirados no universo da marca, das ilustrações e, posteriormente, das embalagens. Até detalhes como o acabamento das latas e seus topos pretos foram pensados para contribuir com uma identidade própria.
Em um mercado no qual tantas empresas disputam atenção com argumentos semelhantes, eu sabia que precisaríamos de algo mais consistente do que uma embalagem bonita.
O branding deveria nascer da própria proposta do negócio.
Essa experiência representa, na prática, uma questão que também discuto no artigo sobre como diferenciar sua empresa da concorrência: diferenciação não pode depender apenas da comunicação. Ela precisa encontrar sustentação no produto, na experiência e naquilo que a empresa efetivamente entrega.
Quando percebemos que precisaríamos mudar os produtos
Nossa primeira ideia para as bebidas prontas seguia referências conhecidas do universo do café: latte, mocha e outras combinações inspiradas em produtos já familiares ao mercado.
Contratamos um laboratório especializado para desenvolver as formulações e começamos os testes.
Mas, ao longo do processo, percebemos que os resultados não estavam chegando ao sabor que buscávamos. Mais importante: aquelas bebidas também não expressavam adequadamente a identidade amazônica que estávamos construindo.
Foi necessário rever a direção.
Decidimos preservar o café de açaí como ingrediente central, mas explorar combinações que aproximassem o produto do conceito The Taste of the Amazon.
Assim nasceram as propostas dos nossos três Açaí Brews: Original, que combina a base de café de açaí com o próprio fruto; Camu Camu, que incorpora uma fruta amazônica conhecida por seu conteúdo de vitamina C; e Pineapple, que utiliza o abacaxi como sabor mais familiar ao consumidor americano.
A mudança não foi apenas uma decisão de desenvolvimento de produto. Foi também uma decisão de posicionamento.
Percebemos que tentar reproduzir categorias conhecidas não necessariamente aproveitava aquilo que tínhamos de mais interessante: a origem e a singularidade dos nossos ingredientes.
O desenvolvimento das formulações levou aproximadamente um ano. Foi um dos primeiros grandes aprendizados do projeto: uma boa ideia precisa sobreviver aos testes de produto, às limitações técnicas e à experiência real de consumo.
A viagem ao Amapá e a construção da cadeia de fornecimento
Enquanto desenvolvíamos a marca e os produtos, precisávamos estruturar toda a cadeia de produção.
Nossa operação foi concebida com parceiros externos especializados, incluindo fornecedores de ingredientes, fabricantes, empresas responsáveis pelo envase e operadores logísticos nos Estados Unidos.
Mas havia um elemento particularmente importante: encontrar um fornecedor confiável para os caroços de açaí torrados.
Em 2024, viajei a Macapá, no Amapá, para conhecer pessoalmente o Engenho Café de Açaí e seus responsáveis, Valda e Lázaro, que se tornaram parceiros fundamentais para o projeto.
Também conheci a cadeia de origem do ingrediente, ligada à cooperativa Amazonbai, que trabalha com comunidades da região amazônica.
Desde o início, nossa preocupação não estava restrita à qualidade do produto. Precisávamos compreender sua procedência, as práticas de fornecimento, as condições de trabalho, a rastreabilidade e os requisitos necessários para sustentar nossas futuras certificações.
Isso era particularmente importante porque a sustentabilidade não poderia ser apenas um argumento de marketing. Ela precisava fazer parte das decisões operacionais.
O modelo de negócio da Tupan está fundamentado no upcycling, processo que transforma materiais ou subprodutos normalmente descartados em novos produtos de valor. No nosso caso, utilizamos os caroços do açaí, um resíduo significativo da cadeia produtiva do fruto, como matéria-prima para nossas bebidas.
A proposta se conecta diretamente aos princípios da economia circular: aproveitar melhor os recursos existentes e criar novas possibilidades econômicas a partir de materiais antes subutilizados.
Essa visita foi importante para mim porque tornou concreta uma dimensão da empresa que, até então, eu conhecia principalmente por reuniões, documentos e desenvolvimento de marca.
A origem dos ingredientes deixou de ser apenas uma história que queríamos contar. Passou a ser uma realidade que eu havia conhecido pessoalmente.
Certificações antes mesmo da primeira produção
Depois de avançarmos nas formulações, entramos em outra etapa complexa: as certificações.
Decidimos buscar duas certificações importantes para nosso posicionamento no mercado americano: USDA Organic e Non-GMO Project Verified.
A primeira está relacionada aos requisitos de produção e processamento orgânicos. A segunda verifica a conformidade com padrões de não utilização de organismos geneticamente modificados.
Para alcançar esses objetivos, não bastava preparar a documentação da Tupan. Era necessário garantir que os fornecedores envolvidos também atendessem aos requisitos aplicáveis.
O Engenho Café de Açaí precisou avançar em seu próprio processo de certificação, enquanto nós trabalhávamos na estruturação documental e operacional exigida para a empresa americana.
Foram meses de trabalho, ajustes, verificações e acompanhamento.
Em 2025, conseguimos concluir essas certificações, antes mesmo da primeira produção comercial.
Para uma startup, isso representou um investimento relevante de tempo e recursos. Mas consideramos que fazia sentido estabelecer essas bases desde o início, em vez de tentar corrigir a operação posteriormente.
As certificações fazem parte de uma decisão estratégica: construir uma empresa cuja proposta de sustentabilidade e qualidade seja acompanhada por processos verificáveis.
É possível conhecer mais sobre esse trabalho na página de certificações da Tupan.
Construindo marketing antes de ter o produto disponível
Uma das particularidades da Tupan é que grande parte do trabalho de marketing aconteceu antes do lançamento comercial.
Enquanto nossos parceiros avançavam no desenvolvimento e na preparação da produção, trabalhei na estruturação dos ativos digitais e comerciais da empresa.
Desenvolvemos um e-commerce em Shopify, conteúdos educacionais, identidade de marca, presença nas redes sociais, ferramentas de CRM, automação de e-mails, captação de leads e uma estrutura tecnológica para apoiar a futura operação.
Também começamos a construir uma audiência interessada nos produtos. Nossa lista de espera já se aproxima de 600 inscritos, pessoas que demonstraram interesse em conhecer as bebidas quando estiverem disponíveis.
É claro que interesse não significa necessariamente compra. Essa será uma etapa que precisaremos validar comercialmente. Mas começar a desenvolver reconhecimento, conteúdo e relacionamento antes da chegada dos produtos permite entrar no mercado com uma base inicial de comunicação.
Para mim, essa experiência reforçou uma diferença importante entre fazer marketing e estruturar marketing.
Publicar campanhas é apenas uma parte do trabalho. Também é necessário organizar dados, ferramentas, processos, mensagens, canais e indicadores para que as ações possam funcionar de maneira integrada.
Essa visão orienta tanto meu trabalho na Tupan quanto minha atuação como consultor de marketing, branding e estratégia digital.
Três anos e meio de trabalho e uma lição sobre empreendedorismo
Quando começamos, em abril de 2023, imaginávamos que o processo seria muito mais rápido.
Hoje, olhando para tudo o que aconteceu, percebo o quanto subestimamos a complexidade de desenvolver uma empresa de bebidas com ingredientes de origem amazônica, produção terceirizada, diferentes fornecedores e exigências regulatórias no mercado americano.
Foram muitos processos acontecendo simultaneamente: desenvolvimento de formulações, mudanças de produto, negociação com fornecedores, construção de marca, certificações, planejamento logístico, estruturação comercial e captação de recursos.
Também tivemos que conciliar realidades diferentes entre os sócios. Enquanto me dedico integralmente à empresa, Matheus e Anthony continuam suas atividades profissionais, contribuindo com suas experiências em finanças, estratégia e gestão.
Aprendemos que empreender exige muito mais do que ter uma boa ideia e capacidade de execução. Exige persistência, flexibilidade e disposição para rever decisões.
A mudança nas formulações foi um exemplo disso. Insistir na proposta original apenas porque ela havia sido definida no início poderia nos afastar do produto que realmente queríamos construir.
Em outros momentos, o desafio não foi mudar a estratégia, mas aceitar que determinados processos precisavam de mais tempo.
Acredito que essa seja uma das diferenças mais importantes entre desenvolver um planejamento e construir um negócio: a realidade constantemente coloca nossas hipóteses à prova.
Da estruturação à primeira produção comercial
Em outubro de 2026, chegamos a uma etapa decisiva.
Depois de desenvolver os produtos, organizar os fornecedores, construir a marca, preparar a operação e concluir certificações importantes, estamos avançando para nossa primeira produção comercial.
Conseguimos reunir aproximadamente US$ 100 mil em uma rodada inicial de investimento entre familiares e pessoas próximas, conduzida por Anthony e Matheus. Estamos estruturando essa etapa com o apoio da plataforma Wefunder.
Os recursos deverão permitir a produção inicial e a preparação da operação comercial, com a expectativa de iniciar as vendas após a conclusão dessa fase.
Nosso objetivo seguinte será demonstrar a aceitação dos produtos, aprender com os primeiros consumidores, validar os canais de aquisição e preparar a empresa para uma futura rodada de investimentos e expansão.
Ainda existe muito trabalho pela frente.
Ter uma marca construída, uma estrutura operacional planejada e produtos desenvolvidos não equivale a ter um negócio comercialmente validado. Precisaremos demonstrar que existe demanda suficiente, que a operação funciona e que conseguimos crescer de maneira economicamente sustentável.
Mas chegar até aqui, depois de todos os desafios, já representa uma conquista importante para nós.
O que construir a Tupan mudou na minha visão sobre marketing
Ao longo da minha carreira, participei de projetos de branding, marketing, comunicação e estratégia em empresas de diferentes setores e dimensões.
Essas experiências me deram uma visão ampla sobre marcas, negócios e execução. Mas construir uma empresa da qual sou sócio trouxe uma perspectiva diferente.
Na Tupan, não estou apenas recomendando decisões ou executando projetos para uma organização já estabelecida. Participo das consequências de cada escolha, inclusive quando elas envolvem recursos limitados, atrasos, riscos e mudanças de direção.
Isso ampliou minha compreensão sobre a relação entre estratégia e operação.
Uma boa identidade visual não compensa um produto que não funciona. Uma campanha eficiente não resolve uma cadeia de fornecimento inviável. Uma proposta de sustentabilidade não se sustenta sem práticas coerentes. E uma estratégia bem apresentada não tem valor se não puder ser executada.
Branding, marketing, produto, operação e finanças precisam trabalhar na mesma direção.
Essa é uma das principais lições que levo da Tupan para minha atuação profissional e para a maneira como penso a construção de marcas.
Empreender também me mostrou que, quando os recursos são limitados e as responsabilidades se multiplicam, saber priorizar é tão importante quanto saber executar. Essa é uma realidade que também observo nos departamentos de marketing, especialmente quando tudo parece urgente e é preciso decidir o que fazer primeiro.
Mais do que construir uma marca, construir algo em que acredito
Existe, porém, uma dimensão pessoal nessa história que considero tão importante quanto os aprendizados profissionais.
Depois de mais de uma década trabalhando com marketing, encontrei na Tupan a oportunidade de participar da construção de uma empresa cujo propósito está diretamente conectado aos meus valores.
Sempre gostei de criar, experimentar e transformar ideias em projetos concretos. Mas existe algo especialmente significativo em utilizar esse repertório para desenvolver um negócio que busca reduzir desperdícios, valorizar ingredientes amazônicos e criar produtos que as pessoas realmente gostem de consumir.
Isso não significa que já tenhamos alcançado tudo o que pretendemos. Estamos apenas começando nossa trajetória comercial, e ainda precisamos provar muita coisa.
O que me deixa orgulhoso é saber que estamos tentando construir essa empresa com coerência entre aquilo que acreditamos, aquilo que comunicamos e aquilo que fazemos.
Começamos com uma ideia sobre um ingrediente pouco conhecido fora do Brasil. Três anos e meio depois, temos uma marca, produtos desenvolvidos, certificações, parceiros, uma estrutura operacional e a possibilidade concreta de colocá-los no mercado americano.
A Tupan ainda tem muito a conquistar. Mas, para mim, já representa uma das experiências mais importantes da minha trajetória: construir uma marca desde a origem, com estratégia, criatividade e um propósito no qual realmente acredito. #drinktupan
Estratégia e criatividade precisam funcionar também na prática.
Minha experiência na construção da Tupan reforça a abordagem que levo para meus projetos de consultoria: compreender o negócio, construir uma direção estratégica e transformar decisões em execução.
